因研究工作需要，我长期追踪了已上市的全球近百家SaaS公司。最近发现，它们中的90%已经实现盈利。要知道，3年前这个数字还不到50%。
显然，SaaS行业狂热追求增长的时代，已经过去了。而盈利，毫无争议地成为“好公司”的唯一标准。
相比之下，国内大多数SaaS公司，还都处于争取“活下去”的阶段；而那些手里还有钱的，则开始追求加速“增长”。
不只是国内，其实全球SaaS创业走的都是这个路径。但实际上，这种SaaS创业路径并非最佳，而弯路只是新行业发展中的一种代价。
从大面积亏损，到短期内转为规模盈利，这已经说明，SaaS创业一定还有更优的路径。
实际上，关于SaaS创业方法的探求，从来就没有停止过。比如：从PMF到各种xLG（PLG、SLG）；从各种销售方法，到引入客户成功。
尝试了各种方法之后，可能会有局部的改善，但是在实现盈利方面，似乎是渐行渐远了。
实现盈利，无非是收入覆盖掉成本。然而，这个基本的生意逻辑，体现在SaaS订阅业务上，实现起来就复杂得多。不过，在各种错综复杂的逻辑背后，存在一个简单的逻辑：专业业务的系统性和均衡性，是SaaS企业实现盈利的必要条件。
我们知道，无论简单还是复杂的SaaS业务，都需要4个专业业务的支持，才能运行起来。
所谓系统性，是指各专业业务的完备性，缺一不可。比如：如果客户成功“名存实亡”，公司一定不会盈利。
而均衡性，是指各业务的专业深度，能实现动态地相互适应和前后匹配。比如：在产品管理业务中，一味强调所谓的“产品力”，或寄希望于PLG起作用，而忽视其它专业，可能活下来都难，更别说盈利了。同样，单纯强调“销售力”，也会产生同样的结果。
一个共同的事实是，都会过度增加成本或费用。
这不是说产品管理和订阅销售不重要，而是说4个业务之间的平衡，对于尽早实现盈利更重要。换言之，单项业务强，不如在能做到的较低适应水平上取齐，然后同步提升。
至于怎样才算是平衡，这不能凭感觉，而是凭指标，如：GM、S M、R D、G A等。
那么，是不是4个专业业务，每个都足够强大，就一定能收获预期成果呢？这还真不一定。
因为各个业务都是垂直的，但不应是相互独立的。换言之，还需要一个水平的SaaS业务框架，串联起所有专业部门，以确保各个业务之间收入转化的损失最小。
同样，依据ALAER框架的运营效果好坏，也需要指标来衡量。比如：rule of 40、CAC payback、NRR、GRR等。
实际上，无论是业务均衡，还是框架运营，都是看似简单，实则极其复杂。
注：文/戴珂，文章来源：tobesaas，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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